Tierra Adentro / Empresas familiares (2) :Ustedes y nosotros: el rol de la generación futura

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Milton Tejada
Milton Tejada

Milton Tejada C.

(Este es el segundo artículo de una serie que inicio tomando como punto de partida la sistematización que hicimos para la Asociación de Industriales de la Región Norte (AIREN) de su exitoso proyecto sobre protocolización de empresas familiares. Me permito algunas ediciones para que pueda entenderse mejor el artículo sin recurrir a la lectura completa de la publicación, la cual pueden solicitarnos por correo). El artículo anterior, sobre Empresa y Familia: dimensiones en conflicto, en: http://red-formando.blogspot.com/2017/09/tierra-adentro-empresas-familiares-1.html

En esta entrega abordamos el rol de la generación futura, tanto visto por ella misma como por la generación gobernante. Utilizamos una especie de Ventana de Johari para organizar la información. En la siguiente, el rol de la generación gobernante o de los fundadores.

Para una transición generacional exitosa es importante el rol asignado o autoasignado tanto por la generación gobernante como por la generación futura. Ayuda a dilucidar esta cuestión entender cuál es el papel que ha de jugar cada una de las generaciones según ella misma y según la otra generación. Es un tema de información, pero también de percepción. Aunque es sumamente difícil establecer una descripción que se ajuste a todas las empresas, se destacan aquí algunos de los elementos más relevantes reiterados por los diversos actores expresados en los protocolos, en las entrevistas a profundidad, en los grupos de discusión y en el panel de discusión “Encuentro de Generaciones”, organizado por la AIREN.

Se organizó la información de acuerdo al siguiente esquema:

Imagen de la Generación Futura Imagen de Fundadores o Generación Gobernante
Generación Futura ¿Cómo nos vemos? ¿Cómo los vemos?
Fundadores o generación gobernante ¿Cómo los vemos? ¿Cómo nos vemos?

El rol de la generación futura percibido por ella misma

¿Cómo se visualiza a sí misma la generación futura? A partir de los grupos de discusión de potenciales sucesores y del panel en que participaron tres de ellos, se exponen aquí algunos de los elementos más relevantes.

  1. Para la generación futura, la empresa es una oportunidad de realizar carrera, de desarrollarse profesionalmente, pero les asiste el derecho de decidir si desean o no hacer carrera dentro de la empresa de sus padres.

Sin embargo, no se trata de una decisión “en frío”, con pros y contras establecidos al momento de tomarla, sino que contribuye mucho a inclinarles un adecuado involucramiento temprano.  Como señaló Gissell González[1]“Nos llega a la mano una oportunidad. Si pretendo que alguno de mis hijos forme parte de la empresa, deben crecer conociendo la empresa”.

  1. En el Proyecto se hizo evidente que existen múltiples maneras de involucrar a la generación de posibles sucesores, así como también se hizo evidente que las tensiones de la transición generacional se hacen menos fuertes cuando esta integración es un acto consciente, deliberado y real de transmisión de mando que empieza desde la niñez.

A fin de cuentas, se trata de una dinámica en la que la generación gobernante cede espacio, pero en la que la generación futura muestra compromiso con la empresa. Cuando cesa la vida productiva de los fundadores o de la generación gobernante, este proceso permite una transición con muy pocos traumas.

Gabriel José García, participante en el Panel de Discusión, lo dijo de esta manera: “Que se le vayan delegando responsabilidades mínimas, así va aprendiendo la idiosincrasia de la empresa, aquellos truquitos que mencionaron hace un momento… que a ese joven se le preste atención, se le escuche, se le valore…”[2].

Los jóvenes aprecian un adecuado involucramiento en la empresa desde niños. Uno de los participantes en un grupo de discusión indicaba que “desde que tengo uso de razón recuerdo que me llevaban a la fábrica, a cortar, hilar, girar pantalones, tareas sencillas, me imagino que fue con la visión de que tuviera contacto y apreciara lo que era la empresa”[3].

  1. La generación futura se visualiza con un papel innovador. “Nuestro papel dentro de la empresa es trabajar por la profesionalización de la empresa, entender la empresa como un sistema, como un órgano que funciona, que debe tener políticas, procedimientos, en que se definen roles de los participantes en ella, sean familiares o no”.[4]

Para los jóvenes ese papel innovador se expresa, sobre todo, en la “profesionalización” de las empresas que es una forma de denominar la institucionalización, la formalización de todas sus áreas, especialmente en aquella en donde consideran que son más valiosos sus aportes. González, en el panel ya citado, indicó que “… la compañía va creciendo y el empuje inicial se va segregando en varias personas, y debe mantenerse una cultura, pero de la mano de la profesionalización, para que la empresa no dependa de una sola persona, de un ejecutivo, que las cosas funcionen independientemente de que el fundador esté o no esté”.

El Proyecto BID/FOMIN-AIREN hizo múltiples aportes en esta dirección al contribuir a la organización de múltiples procesos y áreas en las Pymes participantes: recursos humanos, órganos de gobierno, áreas financieras, aspectos legales, etc.

En ese aportar por la innovación y profesionalización en las empresas, tanto fundadores como potenciales sucesores dan un valor muy grande a la capacitación, tanto inicial (académica, grado profesional, maestría) como continua.

Este aspecto forma parte del capítulo de organización de la sucesión en el protocolo que firmaron las familias empresarias en el que se describe lo mínimo que se espera como punto de entrada, pero también se hace énfasis en la necesidad de obtener nuevas competencias para el éxito en las nuevas funciones que asuma el sucesor.

“Si uno no se capacita, si uno no va al ritmo de la vida que llevamos hoy en día, no creo que tendremos una empresa tan exitosa como quisiéramos…”,expresó Rodríguez[5].

Un elemento que forma parte de este proceso de capacitación es si el joven sucesor ha de integrarse a la empresa de sus padres inmediatamente termine los estudios universitarios o no. En este aspecto hay discrepancias y no hay fórmulas, pero queda claro que predominarán las preferencias de los jóvenes en cuanto a la decisión final (independientemente del deseo de los padres o fundadores)

  1. Para los jóvenes es frustrante estar ubicados en una empresa en donde “no crecen” y no se les confían áreas y tareas cada vez de mayor importancia. Los jóvenes esperan que la generación gobernante asuma un tipo de liderazgo que incluya la “capacidad de delegar” y que permita la expansión de la empresa.

En ese sentido, los jóvenes asumen que la transición generacional sólo será exitosa si el líder realmente delega, empodera al sucesor o sucesores de modo gradual (no hay un deseo o aspiración de transición rápida, violenta).

Incluso, este proceso es vinculado con las posibilidades de expansión y competitividad de las empresas. “Para expandir es importante aprender a delegar”, expresó Marleny Rodríguez[6].

“Nunca me ha interesado trabajar en la empresa de mi padre, porque él es absorbente, no deja que el otro crezca, se independice, le cuesta mucho confiar, delegar”, se quejó una potencial sucesora, indicando con esto el valor que, como joven, da a que se confíe en ella. En cambio, Arnaldo Fernández (Domap Textil – Santiago) indicó que su padre “fue depositando mucha confianza en mí y me fue enseñando de manera sana todo lo que tiene que ver con la empresa y su entorno”.

Como indica Antognolli en el artículo citado: “el liderazgo de la empresa familiar consiste en lograr que rentabilidad y armonía marchen en un mismo sentido, y en conseguir la sinergia de ambos, es decir, que en la medida en que la empresa va incrementando su ganancia, la relación entre los miembros de la familia se fortalezca”[7].

  1. Ese liderazgo también ha de visualizarse ocupando tareas estratégicas. Por lo general, el joven empresario no se ve a sí mismo como prisionero de la cotidianidad. “Cuando tú formas una empresa, al principio tú te metes de lleno, pero llega un momento en que tú debes lograr que la gente trabaje para ti y tú asumir que los empresarios son aquellos que hacen dinero y que no necesariamente están en las empresas (planta)”[8].

  1. Los jóvenes aspiran a ser parte de empresas formales. La formalidad/ institucionalidad de las empresas es uno de los valores que aprecian los jóvenes,aunque reconocen todas las limitaciones que el contexto jurídico-fiscal impone a las Pymes formales en comparación con las informales y que esto implica “competencia desleal”. Para una de las posibles sucesoras, la informalidad tiene muchas explicaciones, entre ellas el pensar que la empresa “siempre será chiquita”, “un negocito”. “Si papá y mamá creen en el negocio, y piensan y sueñan la empresa como grande, se convertirá en grande por muy informal que al principio parezca”, explicó una de las participantes en los grupos de discusión.

Es interesante la interrelación que establece González[9] entre creer en la empresa y formalizar la empresa. “Hay empresas familiares que se quedan en la informalidad y no crecen más porque la misma familia no cree en la empresa”, dice.

  1. Los jóvenes creen en valores y tienen sensibilidad ante temas de responsabilidad social.“Si no tenemos valores, no hay eficiencia. Si no hay valores, por más dinero que haya, por más capacidad intelectual que se posea, no creo que la empresa se mantenga en el tiempo”,expresó Rodríguez en el Panel de Discusión, y consideró que los valores familiares que “se transportan” hacia la empresa constituyen uno de los pilares del negocio[10].

García, en el mismo panel, indicó que las empresas tienen que ser socialmente responsables. “No ganamos nada con empresas exitosas, si fuera tenemos exclusión, cordones de miseria. Tenemos que tener más participación en trabajar en la inclusión social. No es un asunto de políticos, de gobiernos, es un asunto de todos…. Hay que ver de qué manera las empresas podemos aportar para que las sociedades sean más estables, más inclusivas”[11].

  1. Los jóvenes buscan diferenciar roles entre empresa y familia. Se asumen como parte de una familia empresaria, pero tanto el respeto a las decisiones profesionales de sus miembros, como el espacio para gozar de la relación familiar al margen del trabajo son defendidos por ellos. Incluso llegan a establecer diferenciación en el trato que dan a sus padres al interior de sus hogares y el trato que le dan en la empresa. Por ejemplo, uno de ellos expresó que “hemos sabido diferenciar lo que es trabajo de lo que es familia. En el trabajo yo le digo Señor Gonzalo, en la familia es otra cosa…”.

El rol de la generación futura percibido por la generación gobernante

Aunque con menos detalles, elementos relevantes de la percepción externada por la generación gobernante en torno a la generación futura fueron los siguientes:

  1. Es un elemento clave que asuman compromiso. La generación gobernante espera que, si hay interés en ser sucesor en la empresa, este se muestre en un compromiso cotidiano con la misma. En ese sentido, valoran la inclusión desde pequeños como forma de conducirles a desarrollar este compromiso.
  2. Que valoren las posibilidades de desarrollo profesional en la empresay tengan conciencia de que se trata de un esfuerzo de muchos años y que deben apreciar el poder aprovecharlo dándose cuenta de que es mucho más difícil iniciar un nuevo negocio que desarrollar el que ya se tiene.

Las generaciones gobernantes también reconocen como aportes de las generaciones futuras su capacidad de profesionalizar la empresa y de innovar al interior de la misma o en su relación con los mercados. “Nosotros somos más empíricos, ellos son más técnicos. Hemos diversificado la empresa, se ha desarrollado, menos sentimentalismos”, expresó Pedro Peralta, de Industrias Santiago.

  1. Esperan que sean capaces de mantener los valores familiares dentro de la empresa. Eric Mercedes, al participar en el Panel de Discusión, dijo esperar que los jóvenes fueran capaces de “propugnar por los valores familiares dentro del negocio: honestidad, responsabilidad, servicio, fe cristiana, fraternidad, respeto y humildad. Valores con los que soportamos a nuestra familia…”[12].
  2. Que valoren que el liderazgo es una construcción, no una herencia. En ese sentido, Luis Campo, uno de los fundadores indicó que algunos potenciales sucesores asumen que “si papá es presidente, yo, su hijo, soy vicepresidente. Deben ser aleccionados de que una posición no es lo mismo que un liderazgo y que es mejor no apresurarse para que ambas cosas fluyan”.
  3. Que los hijos asuman que una empresa no es un cuerpo estático“Por el hecho de que vendemos orquídeas en Estados Unidos no significa que tenemos que permanecer vendiendo orquídeas… (mantenerse) abiertos a nuevos negocios, nuevas propuestas”[13], nuevas oportunidades.
  4. Qué entiendan que la capacitación es un tema permanente, sea en las áreas gerenciales o en áreas técnicas propias de las empresas. El cambio es tan vertiginoso que se requiere mucha flexibilidad y ajustar constantemente conocimientos de procesos, de mercados, de estilos de dirección, etc.
  5. Que aprendan a tener sus ojos sobre las ganancias,la productividad, la rentabilidad. Algunos fundadores parecen asumir que los jóvenes prestan poca atención a estos aspectos. Sin embargo, el Proyecto reveló que en muchas ocasiones se trataba simplemente de que carecían de información suficiente y oportuna. La información les ayuda a empoderarse de estos aspectos en relación a la empresa y los lleva a interesarse.

 

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